Surprising truths from the most successful entrepreneurs.

第一章：被拒絕沒什麼不好

喜歡的金句：

• 我們夢想擴張 （We dream about scaling)：我們渴望改造世界，做從來沒人做過的事，或不要採取眼前既有的方式。我們想要顛覆舊模式，帶來永無止境的成長。
• 擴張不只是一門學問，也是一種心態—這場旅程需要信念，也要不畏失敗。
• 整整一年，莎拉沒有告訴親友自己在做什麼。『我籌備的第一年不必解釋自己為什麼要那麼做，不必替創業辯護，去做就對了』—他也沒有閉門造車，他很清楚去哪裡尋求最有用的意見—那些人懂做生意是怎麼一回事。會攔阻他的批評，Sarah 不去聽那種話。
• 最常聽到的吐槽：『如果這個點子真的那麼好，怎麼可能沒人做過？』『就算真的行得通，那些大廠在六個月內就能擊敗你』
• Linda (CEO of Endeavor)：你得做出選擇：我該選擇別人期待我走的安全道路，還是勇闖未知的領域？
• 創業者會碰上的第一個難題（也是最重要的一個），就是克服他們的『廚房餐桌時刻』。

Takeaway 收穫：

第一章最重要是要了解五種不同的『不』：

1. 懶惰的不：投資人無知或沒聽懂—遠離這種不，越快越好，去找下個投資人
2. 舉棋不定的不：最好的點子會讓投資人舉棋不定，因為點子很棒卻也有風險
3. 讓人吃定心丸的不：專家說的不，表示你可能在開拓一個與眾不同的市場，是個肯定
4. 真實的不：有時候專家真的說對了，要能狠下心砍點子。這也是讓爛點起死回生或找到更好點子的契機！
5. 潑冷水的不：如果你很容易受影響，被勸退動搖—不要把點子告訴你在意的人

第二章：做無法規模化的事

喜歡的金句：

• 保羅（YC 加速器投資人）對布萊恩（Airbnb)説：『你應該要待在使用者在的地方。你要去了解他們，逐一拜訪。』
• 要打造出一小群用戶熱愛的東西，最好的行銷：錢買不到的口耳相傳。(Emily in Paris 也說了）
• 當你在打造產品，奠定基礎時，需要做勞力密集的瑣事：寫程式、設計、服務顧客、讓用戶了解如何使用產品、接客服電話等等，這些事局訂了你的公司在為來的歲月能走多遠。
• 擴大規模的第一步，就是放下你想擴張的慾望。
• 擁有一百個愛死你的用戶，勝過一百萬個有點喜歡你的用戶。
• 雷德：熱心的意見回饋是高速成長的基礎。
• 不完美的美：日本人稱之為侘寂。

Takeaway 收穫：

第二章用了六個實例（Airbnb, Canva, Flicker, DonersChoose, Spotify, 23andME）來強調那些『無法規模化的事』—在創業初期是極為關鍵與不可忽視的環節。
我個人的觀察：那些『與人的連結』有關的事情，正因為如此觸動人心，這份感動和溫暖才能真正打動每一個人。因為這些東西不能輕易被取代與複製，是屬於你 — 獨一無二的。

這也提醒了我，創業的初衷和本質：以人為本。科技始終來自人性，這句話真的很有深度呢。

1. Airbnb Brian – 應該逐一拜訪用戶，親身詢問他們的體驗。
2. 設計11顆星的體驗—即使天馬行空，也能為你帶來啟發和靈感。先設計出極端的東西，再往回推。
3. 逐一介紹—Melony(Canva創辦人）會親自打電話帶新用戶走過整個流程。『我們和成千上萬個人通過電話，深入了解他們需要什麼。』—確保用戶能輕鬆上手。兩人確認易用性和趣味。
4. 制定自己的憲法—凱特琳娜(Flicker創辦人）在公司變大之前，進行密集的個別接觸—用私人手機接電話，不分日夜隨時待命—這會干擾私人生活，但這正是新創公司對上大企業時的關鍵優勢。
5. 匠人的故事—Charles Best(DonorsChoose創辦人）：我希望學生能讀到『大草原之家』這本書。他會去 Staples 自費添購文具與書籍給學生。剛創辦 DonorChoose網站時，自行架設網站，用媽媽的點心收買同事，成為第一批贊助者。堅持保留『學生手寫的感謝信』—正是這份無法取代的人情味，讓DonorsChoose能夠持續擴張。
   • 手寫信強化人與人的連結，這是一股非常強大的力量。讓幫助者能直接和受幫助的人聯繫。
   • 渴望影響力與成長的領袖，最不能忘記—聰明的創辦人永遠不會捨棄勞力密集的手作。
6. 與亦敵亦友的人共枕— Spotify 創辦人 Daniel Ek 需要音樂界的把關者建立聯盟關係：透過拿出誠意（保證對方的收益：把對方的利益擺在自己優先）來建立信任感。這本身無法擴大，但能建立信任感和關鍵的早期關係。
7. 23andMe創辦人 安妮需要長期和 FDA 溝通，最後透過『雇用 FDA 的顧問』來打破長年無法攻破的法規—逐漸證明 23andMe 讓更多民眾接受基因檢測的價值。『我協助大家變得更健康』是我們的願景。

第三章：你的決勝點子是什麼？

喜歡的金句

• 『有時候破產是創業的最佳時機。』
• 光有好點子還不夠，必須組成正確的團隊，才能征服未知的領域。
• 你不需要 MBA的學歷，不需要取得資本的管道，不需要等到靈光一閃那一刻來臨。你需要正確的心態。
  • 你需要好奇心：這能做到嗎？這能是一門生意嗎？
  • 你需要有“做做看”的心態—看到潛力時你會採取行動（記得Sarah剪破自己褲襪的案例—完全沒有時尚設計或生產服飾的背景）
  • 你需要“合作”—參考他人的概念與長處，改善自己的點子。
  • 你需要“恆毅力”—人總有失敗的時刻，堅持下去。（跟股票下跌一樣，持久到永遠）
• 『你失敗多少次都沒差，只需要弄對一次就好了。只需要一次，世人就會說你一夕之間成功，說你『運氣很好』。』
• 回家看生活中的十五件事，列在一張紙上，寫下怎麼改會更好，原因是什麼。那張紙上可能有石破天驚的好點子。
• 大部分的人們害怕別人怎麼想，怕別人說『那是一個瘋狂的點子』。琳達：就是要瘋。如果你提出新東西，人們沒說你瘋了，你的思考八成可以再更大一點。
• 優秀的點子來自集思廣益，而不是一個人閉門造車。
• 不要問別人『我的點子怎麼樣？』，而要問：『我的點子哪裡有問題？』

雷德：最成功的創業者，八成已經踏上尋找的旅程。
他們讓自己身處可能出現靈感的情境，透過人脈尋找機會和洞見，不停觀察。
找到好點子的前提是你必須積極尋找。萬一死胡同，你必須堅持下去。
記得：不是每一個點子都會成功。即使第一個沒起飛，有可能找到下一個好點子。

Takeaway:

• Mark Cuban 是白手起家的億萬富翁。他喜歡談做生意的點子。在做銷售工作時，有改善銷售的點子，卻被老闆否決。先斬後奏成功後，被炒魷魚。『當你走投無路，你沒有任何東西可失去。』這是最好的創業時機。
  • 最差的情況就是回到原點。他從自己過去的經驗想出明確的創業點子：Computer Network
    • 企業主會想連結公司內所有電腦，分享檔案與信件
    • 與外界做連結，執行各種業務（用網路下單取代紙本）
  • 他寫下 Walmart 有史以來第一個採購系統。
  • 利用七年的時間，從被炒魷魚的員工，變成年銷售達三千萬美金的老闆。(MicroSolutions)
• Kevin Systrom (Creator of Instagram) – 喜歡咖啡藝術與藝術史。他到義大利佛羅倫斯後，昂貴的相機被教授沒收，換來一個簡易的玩具相機（Holga）。教授說：『你必需學著愛上不完美。』
  • Burbn – (Prototype of Instagram) 起先有三個功能：打卡，商量行程，上傳照片。他們決定『選一中功能專精就好』—選擇『照片』功能。不要什麼都做，要選一個立足點：把一件事做的非常非常好。
  • 在 APP 要推出前幾天，Kevin的太太給了一個關鍵的建議：我不認爲我這輩子會去用這個 app，因為我拍的不像你朋友拍的好看。Kevin 說那是因為他朋友家了“濾鏡”—他意識到：我應該加上濾鏡(Filters)功能！濾鏡成為 Instagram 最獨特的元素。
  • 凱文在那刻學到兩個關鍵的是：
    • 誠實的夥伴或另一半能給你最好的建議。
    • 光是一個重要的見解，就可能帶來決定性的功能。
  • In ten weeks, Instagram got more then millions of users. （十週內取得百萬用戶）
    • 小知識： Instagram 在 2010 年推出，2010~2011 年大幅成長，在 2012 年被 Facebook (現在的 Meta) 以 1 billion $US dollar 買下。原來！我現在才知道他曾經也是個新創公司的產品。

第四章：文化是沒有終點的計畫

喜歡的金句

• 試著每一件事情都自己來—這是創辦人常犯的錯誤。
  • 員工擅長遵守流程，但不擅長自己動腦。
• .唯有讓每一位員工都感到自己是公司的一份子，公司是他們的，才會有完整的文化。
• First-Principle Thinker: 你做的每一件事，背後都有基本信念或第一原理。
• 第一原理思考者：會拆解問題，找出最基本的假設，加以測試或質疑，接著重新打造。會思考：『能不能換個方式做？』
• 用『運動球隊』比喻公司文化：不是家。最終要看你的績效。管理者應該把員工視為盟友。
• Netflix 的文化集並非神聖不可侵犯的規則，那是一份活文件，不斷在演變。
• 雷德：文化是循序漸進的過程。大家一起要努力的是，永遠處於進行式，沒有終點。
• 餐廳業者 Danny Meyer：『我想打造出我自己最喜歡的餐廳』：最重要的不是食物本身，而是用餐的體驗。
  • 我最愛的餐廳要有賓至如歸的氣氛。
• 每天都在餐廳裡讓自己的願景成真。
• 果決開除第二間店的經理，『有智慧的殷勤款待』enlightened hospitality. 用身教來示範。
  • 在這間餐廳裡，從今天起，員工第一。照顧你們不是我的責任，你們責任是互相照顧彼此。
  • 四大核心價值：優秀，好客，進取，正直。
  • Union Square Hospitality Group 最終拓展為旗下有二十多間生意興榮的餐廳品牌，包涵 Shake Shack。
• ClassPass 創辦人Payal Kadakia：『舞蹈對我來講，絕對是一生的事情』『你不該因為理論上健身很好才去健身，是運動體驗本身吸引你，讓你覺得想去運動。』
  • 我創辦的原因是希望其他人的人生像我一樣，能擁有舞蹈帶給我的東西。
  • 不曾真正解釋創辦 ClassPass 的使命：我必須讓團隊了解公司的創業目標，讓他們知道『為什麼公司存在』。
  • 這是我相信的事，這是為什麼 ClassPass 存在，這是我們試圖創造的未來。
  • 成長，效率，正面，熱情，與培力。
  • 唯有人們能理解你的願景，相信你的願景，他們才可能堅持到底。
• Instagram 被. Facebook 收購後，前美國副總統 Al Gore參觀時說：『啊，這就是 Instagram…?』
  • 透過打造實體環境來強化公司文化。
• 親自雇用共同創辦人（整整五百人）（Workday Founder Ann)
  • 打造優秀公司的關鍵是—營造正確的文化。
• 千萬不要再累的時候雇用人：累的時候會影響你的判斷。
• 當你雇用一個人，你其實也僱用了他們的人脈。
• 認知多樣性：解開魔術方塊。若想要全球擴張，一定要具備地理與文化多樣性，才能連結廣大的全球市場。
• Google 前執行長 Eric: 堅持＋好奇心＝成功。
  • 尋找『堅持』這項特質。

願景不是公司能妥協的環節，他是公司文化的基石 Foundation.
說出你是誰，你代表什麼意義，是讓人們知道他們是在加入什麼，
那不只是一份工作，而是一個信仰體系。A belief system.

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明講你希望打造什麼公司，詳細列出身為你的員工必須具備的特質。
針對那些特質，設計出明確的面試問題。

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早期一起打江山的人，將成為你的『文化共同打造者』

Takeaway

第四章用了五個案例分享『打造公司文化』對於公司長期營運的重要性。我的收穫：

1. 你必須明確講出公司的『願景與使命』，公司『為什麼』存在，讓員工有認同感，員工才會努力堅持。
2. 打造公司文化必須趁早—最初加入公司的那些共同創辦夥伴，會大幅影響公司文化的塑造。
3. 文化必須與時俱進，隨著加入的人，他們被公司文化影響，同時也影響公司文化。必須演進。
4. 文化多樣性：隨時要能接納多元與自己觀念不同的觀點，避免全公司盲目

第五章：有時要拼成長速度，有時要停看聽

喜歡的金句

1. Tory Burch: 靠 Outlet 賺快錢很容易，但不是長久之計。outlet會大幅削弱你的公司』步調要能保護價格與品牌形象。
2. 品牌長期發展優先—短期營收居次。
3. 優秀的船長與執行長都懂：無法在航程的每一分鐘都快速移動。若要到達遠方，必須辨識四周永遠在變化的環境。
4. Paypal 創辦人 Peter認為：沒有人能打敗競爭對手，你必須脫離競爭—進入沒有天然競爭者的新興領域。或是拿出決斷力，速度快到對手追不上。
   • 乾脆付錢給顧客：用戶可以透過推薦給朋友賺取10美金。成本由公司吸收。看起來成本很高，其實是遠遠較便宜，並更直接的方式取得客戶。
5. 對上速度通常較慢的巨人時，靈活的新創公司具有優勢。大公司不喜歡貿然衝進一個領域，承擔和你一樣的風險。
6. ut = u0 * exp(xt), u0 是初始用戶，ut是時間是t的用戶，exp(xt)是指數成長因子。如果讓x變大，指數上升速度也更快。
   • Paypal 問是三個月後，擁有百萬用戶。
7. 人們低估了複利成長的法則。
8. Eric (Google leader): 飛行教的是一遍又一遍迅速出決定：決斷決斷決斷。（進入 Novell 第三天公司就陷入危機）
9. 快速決定能促使創新，官僚體制是創意最大的殺手。
   • 星期一開員工會議，週三開業務會議，週五開產品會議，每個人都知道決定是在哪場會議做的。
10. 雷德：70%, 20%, 10% 法則： 7成在主線產品，2成在主力產品相關的擴張，1成在風險極高的賭注。
    • 問自己：我想實驗什麼事？如果另一間公司試圖競爭，他們會採取什麼做法？
11. （Evite網路邀約平台）顧客抱怨服務中斷是好現象，表示你真的有顧客。你任重道遠，只能邊做邊學。（備份資料，Hardware Redundancy）
12. 創業者也該知道，何時該拒絕不適合的投資者。『我是真心認為，清楚自己的核心價值觀很重要。』我們知道自己代表的意義。
    

Takeaway

1. 用 Tory Burch 的故事來強調『時機』的重要：有時候你還沒準備好就要衝了—有時候要堅持等候時機。
   • 門在 New York Fashion Week 開幕前一直沒送來，選擇全速前進。『如果你第一版的產品沒讓你尷尬，代表產品上市速度太慢』
2. 用 Google 用 16.5 億美金買下 YouTube 的故事強調『當機立斷』的關鍵。 （在 Denny’s 談生意 lol)
   • 你可以選擇自己做，做正確的事 (Do it right)。也可以選擇買下來，『現在就開始做』Do it now — 永遠選擇『現在做』。
3. 創業絕對會遇到火燒的時刻，要能分辨『哪些火必須現在滅火』，哪些火可以放著讓它燒（因為資源有限，不可能一次滅掉全部的火。關鍵在：找出哪些火是現在最緊急的，哪些可以放著之後再處理。（你的待辦清單絕對大於你能完成的）
4. 資金永遠不嫌多（超額募資）：一定會遇到突發狀況，募資時要預設『兩倍以上』的資金來 Cover 當遇到危急時所需。
5. 慎選創投夥伴＆清楚你是誰—清楚你創立公司的願景，使命，核心價值—把投資人視為夥伴，未來的公司創辦人。好的投資人要能理解你的願景並和你有相同的理念。就算你非常需要錢，也要適當拒絕理念不合的投資人，否則不懂你的夥伴將會成為未來最大的絆腳石。

第六章：學著忘掉知道的事

第七章：觀其行，而不是聽其言

喜歡的金句

1. 當業界領頭羊之前，先當顧客的跟屁蟲
2. 找出你的產品中究竟哪一點深具價值，盡一切的努力保住那個點。真正重要的承諾就是那件事。

Takeaway

第七章透過幾個例子來說明『顧客的行為比他們所說的重要』。例如：Google Search 當初在決定一頁要顯示幾筆資料，雖然顧客選 30+ 以上資料最多，但實際測試時：使用 10筆資料而已的顧客最多，原因：速度。多數人連 0.1 秒都不想等，即使只是多一點點時間，單頁顯示 20+, 30+資料的用戶少之又少。這裡談到『少即是多』(Less is more – Essentialism）

另一個例子是 Facebook: 當初只有哈佛大學可以使用，當馬克決定要開放給哥倫比亞大學時：滿聲抱怨，但隨後用戶卻不斷成長。另外『標注人臉』的功能最初也是不被叫好，但用戶口是心非。馬克說『人們非常不會預測自己對新事物的反應。』

另一個例子是 Eventbrite：找到客戶的初衷很重要。Julia 從在咖啡店被客人謾罵，到找出原因是在位『他找不到人說話』，想出了 Eventbrite 這個活動平台的點子。

Dropbox 曾使用『易用性測試』來了解為什麼用戶那麼少。他們找了五個受試者，測試後才發現：從下載產品開始就非常困難。因次，永遠不要假設你團隊直覺就知道的事用戶也會知道，唯一確認的方式就是觀察客戶。

漲價絕對會引發反彈，這是人性。但如果你的願景和商業模式配合得天衣無縫，打造出人們喜愛的東西，用戶八成不會抗議。

第八章：轉向的藝術

喜歡的句子：

1. 充滿挑戰的時機與環境，反而能引發創業者的鬥志。
2. 開創者樂於隨機應變。
3. 危機期間最關鍵的能力是溝通。
4. 所有碰上危機的領袖都依樣：你得慢下腳步一段時間，找回方向感，還得隨時注意自身的壓力值。
5. 如果你正在適應危機，布萊恩的主要建議是『專注於你的核心原則』
   • 想一想：身為領袖的你，最重要的事情是什麼。我希望人們記得我在這場危機中有什麼發現？
6. 危機就是轉機，這是讓你的公司更靈活，適應性更強的好時機。

Takeaway:

第八章談到企業有時需要『轉向』—轉換方向，不論是因為預料之外的市場變化，或是新科技帶來的生活改變，顧客的消費習慣改變，等等各種原因。舉例：Covid-19 導致 Airbnb 業績重創，因為該年度旅遊人數大幅降低。

• Evan (Founder of Blogger) starts with Odeo -> then Twitter.
• 史都華（Flickr創辦人）嘗試創立新的電玩： Glitch，45名員工耗費四年研發遊戲，雖然吸引了一小群死忠玩家（一週玩20小時），去無法吸引更多人，最後遺憾的宣告結束。他竭力彌補，做了 Hire A Genius在廣告，親自幫每位團隊成員寫推薦信，提供履歷輔導『我們將持續協助，直到每個人都找到新工作為止』，他也讓原本的玩家決定要不要把錢拿回去。
  • 好人有好報：投資人希望他繼續把最後五百萬做嘗試。團隊突然仔細回顧 Glitch開發中的所有軟體，有沒有遺珠之憾？
  • 耗費幾個星期後：突然想到 『內部通訊系統』：人們可以透過聊天工具開啟非同步對話。
  • 這就是成為了今日的 Slack — 各大公司都在使用的內部通訊系統。重開機後的 Slack 一砲而紅，公司在 2019 上市，最後在 2020 年尾以 277 億美金價格賣給 Salesforce.com。
• Shopify: Toby 從賣滑雪板的小商家，擴張成為電商平台龍頭 Shopify。
  • 起初他只賣自己的產品，後來決定轉型成為『協助他人賣東西』的平台。至 2018 年底已有一百多萬商家利用 Shopify 創下超過 400 億美金的銷售額。
• TaskRabbit ：Stacy ：『我是有使命感的人』在2013年加入跑腿兔。將跑腿吐的出價制度更改。
  • 但是因為沒有事先讓跑腿人知道，所以這個社群失望。
  • 後來檢討：建立『跑腿人議會』讓跑腿人可以表達意見，參與決定權。
• Nextdoor：成立的初衷是促成鄰居認識彼此。遇到 Covid 來襲，轉向變成『疫情中有沒有需要鄰居幫助』。
• BuzzFeed：

第九章：領導者同樣需要持續學習，持續進步

喜歡的金句

• 優秀的領袖不是靠鼓聲強迫大家跟著他，而且大家自然而然的「想要」朝相同的方向前進。
• 「管理者命令大家要做什麼、領導者則讓大家想那麼做。」
• 慈悲是理解他人、需要一定程度的自我檢視與反省。努力制止情緒化的直覺反應。
• 軍樂隊指揮可以帶來三種節拍：
  1. 擁有明確的願景
  2. 個人信念帶來的勇氣
  3. 有效溝通前兩者
• 明確的願景是指：你希望組織做到什麼事。清楚讓大家知道現在要嘗試朝哪個方向前進、為什麼要努力攻克這座山。「你的願景越獨特、越吸引人、人們就愈可能跟隨」
• 信念帶來的勇氣是指：即使碰上阻力，（特別在這種時刻）也要支持與保護那個願景
• 透過語言和行動雙管齊下，有效溝通願景與信念，提出人們會記得且相信的論述。

Takeaway 收穫

看完這個章節讓我印象最深刻的是—領導者會讓人『自發性的』想要跟隨。

以及：領導者要做的不是告訴團隊要怎麼做，而是告訴大家『要去哪裡』，並相信團隊會有辦法找出方法，開闢道路通往最終的目的地。

反思我的個人生活，以現在擔任還是Junior IC(Individual Contributor)職的我，對現任公司的 CEO (Jiajun Zhu）非常敬佩與景仰。從加入公司第一天起（其實面試時就關注到公司的五大文化），公司的『使命和願景』就明確的傳達到我腦中。由於我本身原本就對自動駕駛/Robotics 充滿熱情，自然而然會想要和公司一起完成使命，成為團隊的一員，一起踏上這艘駛往未知、充滿挑戰的海盜船上。

從今年初開始每週都會收到來自 JZ 的 Founder’s Note (email)，將他的願景與關注的事情傳達給大家，幫助團隊凝聚，對於『What’s the top priority now & what we should focus on』有明確的共識。這點呼應到雷德說的要不停傳遞鼓聲到全公司。

最近讀到 JZ 寫給 Candidates 的 Blog Post ，看完只覺得非常欣賞他傳達理念和敘事的能力，也對於自己能夠以一份子貢獻一己之力感到振奮人心。

期許自己未來如果有機會成為團隊的領導者，也要記得這些核心原則：

1. 慈悲領導（換位思考
2. Radical Transparency with Principles 誠信、公開透明、說實話
   • 鼓勵有建設性的反駁 Encourage Constructive Disagreements
3. 傳達明確的願景、使命、和信念支持的勇氣
4. 告訴團隊要往哪裡去 (Where & Why)，相信團隊有能力找到 Solution (What & How)
5. 幫團隊清出路上會遇到的各種障礙，清出一條路讓團隊能專心產出最佳的結果。

第十章：特洛伊木馬

喜歡的金句

• 最優秀的擴張創業者，從第一天就在思考社會影響力。
  • 『我能為社會帶來什麼正面影響？那個影響也將支持我的核心事業』

Takeaway

1. Starbucks Howard: The Art of Communication & Speaking: How to persuade people?